Top 500 Venezia: la sfida delle imprese tra lavoro, crisi demografica e ricerca di nuovi talenti

Un confronto che ha messo al centro non solo i numeri delle aziende, ma la qualità delle strategie con cui affrontano un mercato sempre più complesso, segnato da carenza di competenze, incertezza geopolitica e nuove aspettative generazionali.

A delineare il quadro è stata Maria Raffaella Caprioglio, presidente di Umana, che ha richiamato l’attenzione sulla componente femminile come anello ancora debole del mercato del lavoro, nonostante il suo ruolo strategico per compensare il calo demografico.

«Le donne e le giovani donne sono un patrimonio fondamentale», ha sottolineato, rimarcando come gli aspetti culturali continuino a penalizzare la loro permanenza nel mondo produttivo, specie nei momenti di difficoltà. Umana, ha ricordato Caprioglio, conta un 87% di donne nella propria organizzazione e il 45% dei lavoratori temporanei di genere femminile, investendo su formazione pratica di “ultimo miglio” e programmi mirati al reinserimento lavorativo.

La questione dell’attrattività per i giovani è tornata anche nell’intervento di Gianluca Dellepiane, HR Manager di OVS, che ha raccontato il percorso di crescita del gruppo, oggi impegnato in nuove acquisizioni e in una progressiva espansione internazionale.

La reputazione del brand, ha spiegato, rappresenta un fattore di forza, ma non sufficiente senza politiche di welfare, flessibilità e sviluppo professionale. «Inseriamo circa cento store manager all’anno», ha ricordato, evidenziando come la job rotation e i percorsi di carriera siano leve fondamentali di retention.

Centrale anche il processo di integrazione delle realtà acquisite, come Golden Point, portato avanti per fasi con l’obiettivo di costruire una vera cultura di “One Company”.

Sul fronte del welfare industriale si è soffermata Mariluce Geremia, vicepresidente e HR director di Gruppo San Marco, che ha rivendicato la natura storica delle politiche di attenzione alle persone, radicate nel DNA aziendale fin dalle origini.

«Non si tratta solo di premi o sanità integrativa, ma di un’etica fondata sul rispetto della persona e sulla serenità nel lavoro», ha spiegato.

Tra le misure attivate: smart working per oltre 100 dipendenti, part-time flessibile per le madri fino agli undici anni dei figli, pause brevi e adattabilità degli orari compatibilmente con le esigenze produttive di un gruppo chimico-industriale.

Marco Vidal, amministratore delegato di Mavive, ha legato il tema della demografia a quello dell’attrazione di competenze altamente specializzate in un settore, come quello della profumeria, che richiede formazione avanzata e conoscenza profonda del mercato.

La collaborazione con l’Università di Padova, attraverso un master internazionale attivo da vent’anni, rappresenta uno dei canali principali per l’ingresso di nuovi profili. Ma non mancano le criticità, soprattutto sul fronte abitativo veneziano, dove turismo e speculazione rendono difficile il radicamento dei lavoratori.

Vidal ha anche richiamato l’impatto delle tensioni internazionali e delle politiche commerciali americane sul commercio globale, sottolineando la necessità di muoversi «con estrema flessibilità» in un anno definito particolarmente complesso per l’export, che per Mavive rappresenta circa il 70% del fatturato, su un volume complessivo di circa 50 milioni di euro.

Sempre sul tema dell’attrattività e della crescita dimensionale è intervenuto Paolo Barsi, amministratore delegato di BAT, gruppo con 800 dipendenti e un fatturato di 120 milioni di euro, impegnato in un piano di espansione che prevede il raddoppio del giro d’affari in cinque-sette anni attraverso crescita organica e acquisizioni.

Un percorso che richiede competenze distribuite lungo tutta la filiera, dalla ricerca e sviluppo al marketing, passando per l’ingegneria e la produzione.

«Il tema della carenza di personale riguarda tutti i livelli, dalla fabbrica alla parte indiretta», ha evidenziato, rimarcando l’importanza della formazione continua per valorizzare i talenti interni.