Vende bene ma produce poco: la Fenice nella palude politica

Il primo numero sul quale far passare un pennarello evidenziatore è settantuno. Sono le recite complessive di opera lirica e balletto che il Teatro La Fenice di Venezia ha messo a cartellone nell’ultimo esercizio ufficiale.

Nello stesso arco di tempo, il cartellone della Wiener Staatsoper ha segnato 350 rappresentazioni, la Staatsoper di Berlino ne ha garantite trecento e l’Opéra di Parigi, tra Garnier e Bastille, è oscillata tra le 350 e le 400. Cifre che superano da cinque a quasi sei volte la produttività veneziana. E in Italia il Teatro alla Scala stacca circa centocinquanta recite tra lirica e balletto.

Non è una sfumatura contabile, è la distanza che separa un’industria culturale contemporanea da un modello gestionale bloccato.

Dopo l’analisi del muro contro muro ideologico e il retroscena sull’amarezza del sindaco di fronte allo strappo nella tournée di Shanghai, il buio che minaccia le prime di novembre impone di guardare dentro gli ingranaggi della fondazione.

Le buste paga e le ore lavorate

La governance guidata dal sovrintendente Nicola Colabianchi si trova davanti a un vicolo che magari non sarà cieco ma certamente è diventato stretto, troppo. E va oltre la contesa salariale. Un professore d’orchestra della Fenice percepisce uno stipendio medio di circa 48.000 euro lordi all’anno, che si traducono in poco più di 31.000 euro netti.

A Vienna la busta paga netta sale a 49.000. Il salario reale in laguna è pari al 63% di quello austriaco, ma è la resa produttiva complessiva a subire un tracollo sproporzionato. I registri del personale raccontano che a Venezia un orchestrale lavora mediamente per 465 ore effettive all’anno tra prove e recite. Il contratto nazionale a pieno regime ne prevederebbe 1.248.

Significa che la macchina utilizza appena il trentasette per cento della forza lavoro che ha a libro paga. Un impiego parziale che produce un quinto delle serate viennesi, disperdendo il resto del potenziale nelle rigidità dei turni, nei tempi morti di una macchina che gira a vuoto e in una conflittualità permanente.

Radiografia delle finanze

La mappa finanziaria del teatro svela la natura di questo cortocircuito. La Fenice opera come una fondazione di diritto privatistico, ma la sua sussistenza dipende da un delicato sistema di vasi comunicanti. Il bilancio da 34 milioni è un mosaico: 18 arrivano dal Fondo Nazionale dello Stato. Qui si innesta l’efficienza commerciale del teatro, capace di generare circa 9 milioni di euro dalla biglietteria e dalle visite guidate. I 7 milioni che restano sono la dote degli enti locali (Comune e Regione) per 3 milioni, e ben 4 milioni di euro generati dal mercato privato, tra sponsor privati e fondazioni bancarie, coproduzioni internazionali e Art Bonus. Ed è esattamente questo l'ecosistema fragile che è messo a rischio.

Il teatro vende bene ciò che produce, ma produce troppo poco.

L’argomentazione difensiva evoca da sempre i limiti fisici della laguna: l’assenza di retropalchi chilometrici e monumentali, la necessità di smontare ogni opera e caricarla sulle maone attraverso i canali fino ai magazzini di Marghera per far spazio allo show successivo. Vincoli logistici reali, che tuttavia sono anche un alibi perfetto. Oltre il confine, i grandi teatri europei ottimizzano i costi adottando il sistema a repertorio, alternando titoli diversi quasi ogni sera grazie a infrastrutture automatizzate e a una netta separazione istituzionale delle responsabilità.

Nel modello austriaco, regolato da una legge federale, chi pianifica la stagione artistica non gestisce la cassa. Il direttore finanziario gode di un potere di veto sul budget e risponde a una holding pubblica, isolata dalle fluttuazioni e dagli appetiti della politica. Una stabilità manageriale che produce 44 milioni di euro di incassi da biglietteria a Vienna. E una saturazione delle sale al 99%.

Nella stanza dei bottoni

In un contrasto operativo netto, l’assetto giuridico delle fondazioni liriche italiane accentra i poteri nella figura del sovrintendente, legando la presidenza al sindaco della città. Questa sovrapposizione espone il teatro ai venti della politica e riduce i margini di manovra strategica. Arrivato nel 2025 alla guida della fondazione, Nicola Colabianchi ha ereditato una macchina commerciale in salute, ma ha scelto la via della continuità meno coraggiosa: assecondare la rendita di posizione del turismo mordi-e-fuggi. La programmazione artistica ha continuato a puntare sulla ripetizione seriale dei pochissimi allestimenti storici ultra-popolari dell’800, utili a fare cassa subito con poche date ma estranei a una reale logica di repertorio internazionale.

A questa staticità culturale la gestione ha aggiunto un peccato originale sul piano delle relazioni industriali, emblematica di una debolezza strutturale di fronte ai desiderata della politica romana. La fallimentare parabola della nomina di Beatrice Venezi, imposta sul podio veneziano tra i malumori interni e revocata nella primavera del 2026 dopo un logorante braccio di ferro con le maestranze, parla da sola. Invece di negoziare la flessibilità organizzativa necessaria a far fruttare il restante 63% di ore non lavorate dei dipendenti, la governance – evidentemente garantita politicamente, e chiamare in causa l’area meloniana è quasi conseguente – ha contribuito a esasperare il clima, mentre l’oltranzismo sindacale si arroccava, mentre proprio la destra di governo inizia a manifestare ambizioni sulle poltrone in scadenza.

In questo vuoto strategico trova spazio la litigiosità del comparto lavoratori, difensore di tetti d’uso giornalieri e tutele contrattuali storiche. Ma se il palcoscenico rimane vuoto per giorni a causa dei cambi scena, i costi fissi continuano a correre.

I sindacati replicano che l’orchestra suonerebbe di più se la macchina organizzativa fosse in grado di programmare più serate, ma intanto rispondono con il blocco della Fedora e della stagione sinfonica, allontanando quegli sponsor necessari a mantenere il bilancio sul filo del pareggio. Il risultato è la paralisi reciproca tra una direzione e un corpo sociale che non dialogano.

Il sipario su Fedora rischia di non alzarsi. Resta quel trentasette per cento, un numero fisso che continua a galleggiare sulla contabilità di un teatro.